La gestione armonica del conflitto nei gruppi di lavoro.
Lavorando molto all’interno di gruppi, sono interessata a dare risposta ad alcune domande che nascono dall’osservazione delle dinamiche che spesso osservo nei miei contesti di riferimento. Cosa permette all’interno di un gruppo di far emergere le forze creative e di pervenire a un livello di intelligenza collettiva superiore alla singola sommatoria delle parti? Perché in alcuni gruppi nonostante le fatiche e gli affanni delle persone che ne fanno parte non accade nulla, ovvero non c’è crescita?
Il primo nodo da sciogliere riguarda appunto il tema dello sviluppo. Non possiamo dare per scontato che nonostante un insieme di persone costituisca un gruppo, seppur retto da interessi comuni, questo significhi di per sé che i propri membri aspirino a uno sviluppo, ovvero a considerare il loro scopo connesso con una crescita propria e del contesto in funzione di un obiettivo evolutivo. Molto spesso assisto a tentativi più o meno consapevoli di voler mantenere il sistema a uno stato di quiete, ovvero a voler garantire reciproci interessi e comodità senza per questo desiderarne l’evoluzione.
Ma, a un gruppo che non evolve cosa accade? E’ possibile aspirare a mantenere le cose come stanno e a quale scopo?
Più spesso ciò che accade è che questi interessi diventino inconciliabili tra loro o piuttosto che per diversi motivi venga messa in discussione una posizione o un ruolo. Vengo consultata quando qualcosa in un team non funziona, quando una situazione si è bloccata, un conflitto si è aperto tra una o più parti di un sistema e chi ne è responsabile non può più fare a meno di occuparsi di quel problema che se irrisolto produrrà un danno, spesso economico e di immagine, all’interno dell’organizzazione. In questo caso il gruppo è chiamato in qualche maniera a muovere i suoi passi nei territori incerti del cambiamento.
Normalità o sviluppo.
In tutti i casi va considerata molto bene l’analisi della domanda, tema che di per sé richiederebbe un approfondimento specifico. Mi limito qui a evidenziare il rischio che si corre quando la richiesta porta con se l’idea di voler riportare il sistema in uno stato di normalità, intendendo con questo una precedente fase non meglio identificata in termini temporali, durante la quale le cose funzionavano. Un prima, in cui i problemi non c’erano. Spesso chi fa la domanda ha in mente chi e quali comportamenti stanno disturbando gli equilibri e chiede al consulente, più o meno implicitamente, di ripristinare lo stato precedente.
Se ci avventuriamo su questa strada, entriamo nella logica di contribuire a modificare i comportamenti, motivando le singole parti alla collaborazione e alla partecipazione, a intrattenere buoni rapporti, a facilitare il lavoro di gruppo e così via. Viene identificato un fine, che può ad esempio corrispondere con una buona qualità relazionale tra i membri del gruppo, oppure una partecipazione più motivata o ancora il lavorare con più efficacia e minore dispersione di tempo. In questo quadro il consulente diventa garante e custode di comportamenti desiderabili.
Diversamente, se l’intervento si orienta a voler promuovere lo sviluppo del gruppo, è necessario partire da altre premesse, che non prevedono di giungere a un adeguamento a modelli già noti, ma che lavorano sulle autonomie e le responsabilità delle singole persone, accettando di intraprendere una strada il cui percorso non è prestabilito e gli esiti appaiono assai più incerti.
“Se assumo quale criterio lo sviluppo, capire quale sia il parametro che orienta l’azione sembra più complicato: dove porta lo sviluppo? Chi ne definisce la direzione? Chi la legittima?. Assumiamo come caratteristica dello sviluppo il fatto che non sia possibile prevederne a priori la direzione, il suo percorso va definito a partire dall’individuazione delle risorse e dall’assunzione delle scelte. Il senso stesso di direzione cambia intrinsecamente. Assumerla, sceglierla, verificarla, cambiarla diventano passi più importanti dell’arrivare a una meta. Se assumiamo il criterio dello sviluppo, l’importante non è raggiungere l’esito finale previsto ma acquisire una competenza a direzionare un processo.” [2]
Siamo dunque in presenza di due modi di verificare gli esiti del nostro lavoro. Se lo scopo è di riportare un gruppo alla normalità, possiamo in qualche modo verificare alla fine del percorso se gli esiti che ci eravamo prefissati sono stati raggiunti. Possiamo identificare più chiaramente degli outcome e misurarne lo stato. Se, diversamente, abbiamo in mente lo sviluppo del gruppo è necessario monitorare durante il percorso che tipo di opportunità il percorso stesso sta offrendo quindi, mancando un criterio di valutazione più oggettivo e misurabile, dobbiamo poter sviluppare delle competenze e delle diverse sensibilità per comprendere cosa sta accadendo. In questo senso l’attenzione si sposta dal contenuto al processo. Cosa diventiamo mentre le cose accadono, come costruiamo valore e direzione attraverso una attenzione extra-ordinaria, come ci garantiamo presenza e connessione con noi stessi, con l’altro e con il contesto.
In questo caso è necessario condurre i diversi membri del gruppo a fare un’esperienza per certi versi inconsueta, che preveda tra le sue possibilità la rottura dei patti collusivi e la solitudine come esperienza personale dalla quale partire per ricostruire il tessuto delle relazioni in modo più autentico e stabile. Naturalmente in tutti gli ambiti relazionali nei quali esiste una continuità d’impegno e di presenza, si producono degli attriti dai quali emerge il tema del conflitto e con esso la possibilità di doversi impegnare per garantire un approccio costruttivo ed evolutivo sia dell’individuo che del gruppo. Quello che cambia è l’uso che ne facciamo del conflitto. Infatti, le forme che la dimensione conflittuale assume nel primo o nel secondo caso sembrano essere diverse tra loro.
Nel primo caso il rischio è che il conflitto prenda la forma di una lotta, spesso a difesa di qualche posizione o come affermazione di sé. Si può allora assistere a relazioni affannose attraverso scambi faticosi, spesso vani e disorientanti. Facilmente ci si demoralizza rifugiandosi in un atteggiamento di autosufficienza funzionale a ridurre il peso e la pena che quelle relazioni difficili portano con sé.
Nel secondo caso, la dimensione conflittuale, se direzionata, diventa utile e necessaria alla crescita. Le spinte aggressive possono essere orientate più chiaramente verso uno scopo, non più fine a se stesse, guidate dall’emotività del momento o da bisogni pulsionali. Diverse quindi da quella forma di lotta verso l’autoaffermazione personale. Se lo scopo del gruppo è la sua evoluzione e non il mantenimento delle proprie posizioni e funzioni, attraverso la ricerca di comodi aggiustamenti, la prospettiva e la qualità della relazione tra i suoi membri cambia forma. Si può in questo caso assistere a un cambiamento della qualità sul piano della comunicazione.
Diversi tipi di potere
A seconda che un gruppo aspiri a mantenere un suo stato di normalità o piuttosto sia orientato verso obiettivi evolutivi, è possibile inoltre osservare una diversa modalità di agire e concepire il potere. Nel primo caso il potere che vediamo agire appare privo di competenza, ovvero le modalità di relazione esauriscono la propria azione nel rafforzamento del potere stesso. Un eccesso di attenzione a se stessi tende ad oscurare l’utilità prospettica di una azione e più in generale il senso stesso dell’azione verso gli altri all’interno del contesto. “Il potere senza competenza nasce e si sviluppa sul terreno dell’appartenenza, della negazione dell’alterità, del familismo ove la relazione emozionale esaurisce ogni modo e scopo della relazione sociale” [3] In questo caso non viene dunque configurato un prodotto per la relazione.
Diversamente è possibile distinguere il potere competente, che pur prevedendo asimmetrie di potere fondate sulle differenti funzioni e competenze di ciascuno, ha quale obiettivo il prodotto. “Il prodotto è il risultato dell’interazione tra persone sole, che siano in qualche modo emancipate dai sistemi auto-riferiti dell’appartenenza e del potere. La persona sola rappresenta l’emancipazione di chi partecipa alla relazione sociale, dallo stereotipo individualista. La persona sola rappresenta il punto di partenza irrinunciabile per sperimentare la relazione sociale. (…) Solitudine è nel nostro caso competenza a stare bene con se stessi, costruzione di una autostima e di una fiducia di base tali, da motivare l’incontro produttivo con gli altri. Solitudine è interesse a trattare con l’estraneo e a fondare la produzione sull’arricchimento che l’incontro delle diversità comporta”. [4]
In questo caso, l’obiettivo evolutivo orienta verso una ricerca di incontro con l’altro attraverso scambi funzionali ad aprire il confronto e a concepire il conflitto come importante momento generativo ed evolutivo, al di sopra delle singole individualità.
Stili relazionali e gestione del conflitto
In un caso e nell’altro, il terreno su cui ci si muove non è certo facile, poiché quando parliamo di conflitto, sia esso teso al mantenimento o diretto verso uno sviluppo, stiamo parlando di una dinamica relazionale che coinvolge diversi piani: da quello cognitivo a quello emotivo, da quello legato agli interessi fino a quello valoriale. Se poi consideriamo la dimensione storica, ovvero le molteplici situazioni intercorse all’interno di quelle relazioni nel corso del tempo, che hanno contribuito a farsi una precisa idea di cosa ci si può e cosa non ci si può più aspettare dall’altro/altri, la lettura del quadro si complica.
Come attrezzarsi dunque per una gestione funzionale della dinamica conflittuale, in grado di sfruttare le forze aggressive, di includerle, trasformarle e dirigerle verso scopi costruttivi ed evolutivi? Per orientarsi su questi territori è necessario comprendere, fare esperienza a diversi livelli, riflettere, impiegare un tempo e aprire uno spazio di disponibilità, coscienti del fatto che i movimenti e i tentativi spontanei che da soli intraprendiamo, riconducibili al nostro reagire, spesso da soli non bastano, finendo a volte per diventare essi stessi il problema.
In maniera naturale siamo orientati ad agire tre possibili modalità prevalenti di relazione. L’evitamento del conflitto collegato a un movimento di fuga, l’attacco attivato dal desiderio di vincere sull’altro e una terza forma che trova la sua espressione nella conciliazione ovvero nella possibilità di tentare di stabilire un rapporto favorevole con l’alterità. Rappresentano dei modi di adattarci alle circostanze e agli altri, con cui ognuno di noi si trova più a suo agio. In realtà non c’è un motivo per cui non si possano considerare tutti e tre necessari, per cui agibili in funzione della situazione e del contesto. Esistono tuttavia diverse ragioni per le quali ci si struttura su modalità poco flessibili e ripetitive. [5]
Tutti questi movimenti sono necessari a un sano relazionarsi e portano con sé un valore. Il problema si presenta poiché in maniera naturale vengono agiti come forze spontanee e spesso uniche, ovvero in risposta ad un bisogno di controllo.
Seppur rappresentabili in forme diverse di comportamento, tutti e tre gli stili sono guidati, tra l’altro, da un desiderio di riconoscimento e dalla paura del confronto. In tutti e tre i casi siamo in presenza di bisogni coatti, dettati da un’ansia di fondo che si traduce in diverse modalità di risposta. In un caso vediamo il tentativo di agire un controllo diretto sull’altro (andare contro), mentre negli altri l’azione controllante è agita indirettamente (compiacere o ritirarsi). In un caso possiamo notare il desiderio di apparire come persone che tendono a un accordo, nell’altro appare chiaro il desiderio di essere considerati dei buoni combattenti e infine nel terzo stile si evidenzia il tentativo di tenersi a una distanza di sicurezza dagli altri.
Socialmente, il movimento dell’andare verso l’altro è di norma ritenuto più accettabile e in questo senso è meglio considerato rispetto alle altre due forme di relazione. In realtà sono tutte risposte automatiche e in questo senso non scelte. Nessuna delle tre modalità da sola libera in modo naturale il potenziale e le energie necessarie per una gestione armonica ed evoluta del conflitto.
Antonio Ricci, nel suo libro Armonizzare il conflitto spiega chiaramente come il nostro reagire sia inteso come comportamento obbligato, senza possibilità di scelta. “Il termine combattimento non sempre è sinonimo di violenza, e può indicare, più neutralmente, l’azione di qualcuno pronto ad affrontare con determinazione tutti gli ostacoli che si frappongono al raggiungimento di una meta desiderata. Combattere cercando aderenza con i propri valori, valutando di volta in volta cosa ci avvicina e cosa ci allontana da essi scegliendo di conseguenza i comportamenti più opportuni, significa agire. Per questo motivo diventa necessario scoprire i dinamismi che stanno alla base del nostro reagire, inteso come comportamento obbligato senza possibilità di scelta per evidenziare le motivazioni più profonde che lo determinano e per tentare di capire se esistono eventuali alternative.” [6]
Cosa blocca dunque la possibilità di garantirsi relazioni evolutive all’interno delle quali poter rappresentare ed esprimere le proprie forze, accettando l’incontro con le forze dell’altro? Cosa è necessario garantirsi e quali attitudini è utile coltivare? Quello che osservo è che troppo spesso scegliamo una strada apparentemente facile che passa attraverso l’idea di poter controllare l’altro, mossi dalla pretesa di esercitare un potere sull’altro. Un potere che a questo punto appare chiaramente definibile, senza competenza.
Se il gruppo si muove verso un obiettivo evolutivo, sarà più facile orientare le forze verso l’uso di un potere con-diviso e competente, ovvero verso una logica generativa piuttosto che distributiva, dove se l’altro guadagna un vantaggio allora vuol dire che io l’ho perso. Cosa può indurci a interrompere queste logiche nelle quali prevale la lotta e come fare per attrezzarci a un sano e potente combattimento?
Proviamo a tracciare una mappa
Se aspiriamo a un obiettivo evolutivo, la prima consapevolezza da acquisire è che senza l’altro non si può, ovvero che lo sviluppo passa attraverso l’esperienza con l’alterità. Un altro non riducibile a funzione, cioè avente un ruolo predefinito e rigido controllabile e rassicurante, quanto piuttosto persona da conoscere, con cui aprire un confronto a più livelli e dal quale farci stupire, uscendo dalla falsa idea di sapere già molto.
Coltivare dunque un rapporto con l’estraneo, ovvero colui che non si conosce al di la dello scambio che siamo in grado di attivare, alimentare e nutrire. “L’estraneo è colui del quale non si può dire di conoscere al di fuori della comunicazione con lui, cosa pensa e come vive il rapporto con noi, ma anche come vede le cose che si condividono, quali sono le sue intenzioni, qual è il contributo che può dare alla relazione”.[7] L’essere e il considerarsi estranei obbliga a un confronto senza pregiudizio, a uno sforzo teso ad aprire con l’intento di comprendersi e di usare la comprensione per uno scopo evolutivo. L’estraneità quindi comporta la comunicazione e lo scambio quale condizione necessaria per la conoscenza.
Per fare questo è necessario rompere i patti collusivi, spesso usati in modo inconsapevole e funzionali a mantenere il sistema in uno stato di quiete. Tutte quelle complicità, apparentemente funzionali a garantire un buon clima e un’affettività tra i membri del gruppo, forieri spesso di intenti manipolativi diretti a una azione di controllo sull’altro. Poter sostituire dunque l’attitudine alla manipolazione con azioni coraggiose, orientate a uscire allo scoperto, accettando l’incontro su un piano di responsabilità e autonomia. Evitare quindi azioni indirette o comunicazioni triangolate, per garantire confronti più aperti e autentici. Quello che può apparire come un atto aggressivo contro l’altro, alla luce delle nostre premesse, si trasforma in un atto di attenzione, di fiducia e di riconoscimento della potenzialità del nostro interlocutore.
Passare quindi dall’idea di voler bene all’altro, agendo situazioni di compromesso o di finta protezione, alla più concreta esperienza di volere il bene dell’altro e della relazione. In questo senso possiamo sperimentare la possibilità di divenire responsabili delle nostre azioni, di porre una specifica attenzione alla qualità della nostra comunicazione, alla scelta attenta delle parole, disponibili a rimanere aperti e a considerare l’effetto retroattivo e sistemico delle nostre intenzioni. L’energia viene spesa verso l’altro in quanto parte di un progetto che ci vede insieme proiettati verso uno scopo, alla ricerca di forme di intelligenza più evolute.
Quando ne comprendiamo l’importanza e per questo iniziamo a volerci garantire queste condizioni, possiamo dire di aver avviato il nostro buon combattimento.
[1] A. Ricci, Amare combattendo, articolo pubblicato il 9-7-15 sul blog www.manualeinapplicabile.it; http://manualeinapplicabile.it/?s=amare+combattendo
[2] Carli R., Paniccia R.M., Analisi della domanda. Teoria e tecnica dell’intervento in psicologia clinica, Ed. Il Mulino, pag. 100.
[3] Carli R., Paniccia M.R., L’analisi emozionale del testo, Ed. Franco Angeli , pag. 188.
[4] Carli R., Culture giovanili. Proposte per un intervento psicologico nella scuola. Ed. Franco Angeli, pag. 78.
[5] Horney K., I nostri conflitti interni, Giunti Editore, 2012.
[6] Ricci A., Armonizzare il conflitto, Ed. Periagogè, 2012, pag. 38.
[7] Carli R., Paniccia R.M., Analisi della domanda. Teoria e tecnica dell’intervento in psicologia clinica, Ed. Il Mulino, pag. 62.
(*) Sociologa, formatrice e counselor. Titolare della Società Open Sky Formazione. È membro dell’equipe del Centro Studi Educativi e Pedagogici Periagogè, dove opera nel settore Formazione. È in training formativo come Insegnante di Normodinamica.
